供应商管理的几大难点，一起来了解一下吧！

不论哪个企业供应商都有直接的成效联系，而企业对供应商的管理尤为重要。

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。以下九大问题供大家参考阅读！

商业协议约束比较重要，但沟通也很重要，两者缺一不可。

首先作为采购人员不可能在供应商现场天天看他们有没偷工减料，可能供应商信誓旦旦说没有，但实际是有的或者你去现场看时没有但你一走就开始了。

从源头方面考虑供应商偷工减料有可能是两方面的原因：管理层的意思；公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为。如果是管理层的意思，那只能依靠商业协议约束来处理如扣绩效罚款等；如果是属于公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为，那就要求供应商改善其管控系统。

首先每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，采购人员也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴两只手而已。但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？我的个人建议如下： 

制作一个品质汇总表（内容包含从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上十点前提交出来，自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术焦头烂额了。

首先由于商业立场不同（对立状态），供应商很多时候不会提供真实的信息给到采购人员的。但若采购人员得到的信息是虚假的工作是很难得到顺利高效的进行的。对此有如下建议：商业模式约束——如“发现信息虚假，就扣绩效罚款等”。

沟通——沟通主要是让供应商感觉我是来帮他的，提供真实报表给我对他们是有好处的，若我及早发现问题可以协助他们解决，把问题扼杀在摇篮中这样可以避免他们在后续造成更大的损失。

处理问题时要适当在他们的角度考虑问题（当然核心立场肯定还是从公司利益出发），在不损害公司利益的前提下多给他们排忧解难。 

如针对配合度好的供应商，偶尔产线发现一些容易识别且不良率比较低的来料不良，就尽量帮他们以换货的方式处理（和产线沟通下，让产线帮忙挑选出来，不良品直接用良品替换），没必要叫他们过来协调会加大他们的负担，当然针对此不良还是要回复8D报告并做做改善，后续跟踪到直至问题关闭。

作为采购千万千万不要主动牵头或介入提高报价的事情中，因为没有供应商会说：产品很好做，都会说很难做没钱赚。正确面对这种抱怨时应不要去正面理会，听一下就行了或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），自己的工作只是管好品质，此类问题自己爱莫能助。

其实供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的《商业协议》就行处理，如“终止合作重新提高报价等等”，到时真到了扯到品质的头上再出面。如果采购一开始就主动牵头或介入此事将会造成恶性循环，如以后一有问题供应商就说做不到要提高价格到时就难以管控了。

首先我们要追根问底的问他为什么做不到，我们也许或者根本没供应商懂，但没事我不懂我可以问他们，他回应时我们就质疑他，必要时亲自做DOE去验证他的说法，这样就有理有据了。

如果结果不是他们说那样，就根据自己的经验和DOE结果直接反驳他们，如果真的如他们所说那样，就让他们准备详细的DFM报告，如果标准是由自己采购定制的，就按照DFM报告，适当放松标准，如果标准由更高一层或者其他部门制定，只将DFM提交给相关人士，让他们去做最后定夺。如果其理由涉及成本报价问题，参考问题六的思路，自己不去直接处理，让他们直接去找该找的人。

新供应商：根据审核表，每条每条核对，最终评分。主要包括人力资源（品质和工程）机器设备，完整的品质系统（从来料到出货该有的检验要有且要合理）。 

旧供应商：依照月汇总不良、我司发现来料不良，对方如何处理？处理是否及时？处理效果？

不配合首先适当沟通，了解为什么不配合？是否双方沟通问题等，如还是不行则按照商业协议处理，没有商业协议或者是不平等条约则重新协议，如果无法重新协议，则找新供应商替代掉它。

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