微利时代下，企业该从哪几个方面来降低企业成本?

企业转型升级一直是个热门话题，但对于大多数中国企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。

员工收入的增长是不是必然会引起成本的上升呢？其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。

随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。

从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。

在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？

我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。

仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？

借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。

这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。

如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。

有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；

C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。

如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。

某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。

惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。

我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。

生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。

我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。

生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。

很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。

这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。

各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。

当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。

以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。

当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。

管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。

在生产现场我们经常看到这些现象：

生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；

生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；

生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；

无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；

无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。

生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。

当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。

综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

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