当前形势下，企业如何激发一线员工的几个要点
作者：科普 信息来源：浙江科普企业管理咨询有限公司 发布时间：2020-03-04 10:29:05
在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作，发挥他们的长处就会获得成功。
因此我们需要围绕释放员工的能量来行动，包括激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、控制只能来自于个人。
一、尊重员工的贡献
认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，即便他们在事业上达到顶峰，他们仍然需要别人的认同。
为此，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。
尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。
也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。
我曾经看到这样一则故事：
有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。
要满足顾客的期望，只有不断提升员工的工作效率，激发员工的积极性和主动性,而影响员工积极性和主动性的就是“管理者－员工”之间的伙伴关系。
作为伙伴，管理者不仅要关心员工现在正在做什么，员工的感受和想法，还必须关心员工的自我价值感和成就感。当管理者对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其他东西的时候，他们就会信任管理者，也就会对这个企业更加忠诚，产出得更多。
正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工，使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。
管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。
对于每一个员工来说，工作并不是按部就班，流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具价值和贡献的。管理者对于员工工作的分配，仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，还必须向他们解释为什么要这样做。
举个例子，迪士尼乐园的清洁工人，并不是简单地做清洁，还承担了让顾客娱乐的演艺事业。迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白，有时停止清扫向顾客微笑，并向他们传递快乐也是工作一部分。因为这项工作的最终目的不在于清扫，而是在于给顾客快乐。
把一项任务放在大局中考虑，突出工作的重要性，能够体现出任务的品位和意义。没有为这些任务赋予这些品位和意义，员工们只会机械地完成它，而不会富于创造性并尽力改进工作，或者不能对意外做出积极的反应。因此，尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。
我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方——客户、员工和股东。”
让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。
二、激发员工事业心
人们想为一项事业，而不仅仅是为了谋生而工作。认识到员工是一个独立的人，这是其中的一方面，但怎样使得他们去做出他们能够做到的贡献，又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，则是另外一个方面。
公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。
此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。
雪莉（Shirley）曾经在贝斯特(20.700, -0.45, -2.13%)的一家社区医院中担任了15年的看门人，她不断地认识到她为这家医院所做出的重要贡献。
“如果我们没有很认真地进行清扫，我们就不能保证医生和护士能够安心工作——我们就不能收容这些病人，因此，没有我们这些看门人，这个地方就会关门倒闭。”
贝斯特的大部分人都是职员、女服务员，或者是园丁，他们的工作通常都被人看不起，然而这些工人分享了雪莉的使命感。
在贝斯特，每一个员工都是一颗星星，这就是该公司的星星系统。这一概念贯穿于它的员工选聘、培训、评价和认识过程中。
给员工以事业平台，是释放员工能量的关键行动。
如果能够用事业的认同来引领员工，也就是说，如果员工能够站在事业的角度来看待工作，认为自己的绩效将影响到事业的兴衰存亡的时候，那么他们就会承担起全部的责任。
广东顺德美的集团(54.000, -0.50, -0.92%)下属的美的微波炉的管理团队让我们同样感受到这一点。
美的集团1999年年底决定进入微波炉产业，当时外界一片质疑之声，一方面觉得小家电是美的的王牌，没有必要冒险涉足一个几乎没有什么利润空间的行业；另一方面，微波炉领域一直是格兰仕一家独大，要想以挑战者的身份进入这个垄断行业，改变消费者的品牌认知度并取得一杯羹是很困难的。
然而，美的认为市场是动态竞争的，任何寡头垄断都不可能永远维持，社会资源的优化配置一定会打乱原有的市场秩序和生存空间，美的选择合适的时机上马微波炉项目，不仅能改变美的原有的产品结构，而且一定可以改变整个行业格局。
从制造技术的角度看，微波炉和电饭煲以及由电饭煲发展出来的电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，其技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，有利于微波炉项目少走弯路。
同时，美的集团的主打产品是空调、风扇等，存在季节性波动，在销售淡季里，资金的配置和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉正好可以弥补这一缺陷，有利于优化整体运作和产品结构。
立志成为全球优秀的微波炉供应商和生产基地，使微波炉成为中国家庭不可缺少的家电是美的全体员工的理想，于是微波炉项目就这样大张旗鼓地展开了。
美的集团优秀的经理人团队，在发展的过程当中不断壮大，一方面是招聘优秀的大学毕业生进行内部的培养，另一方面也积极引进各个领域的人才与专家，慢慢形成了目前这支作战能力超强的团队。这一支团队明显地充满了激情并富有韧劲。
这种激情体现在对工作的热爱与自豪上。
每一个管理团队的成员，已经不仅仅把美的微波炉的工作当做一种养家糊口的收入来源而已，更多的是把这一份工作当做一份事业来看待。特别是在近两年取得较好的成果的时候，整个团队那种自豪的神情更是清晰可见。
而且，这是一种自豪而不是一种自我满足，整个团队都在努力地成为真正的行业“冠军”。
虽然国庆七天全部都泡在商场里、飞机上、火车上已成习惯，虽然周末休息经常被“自愿”取消，虽然睡觉从来不敢关机甚至连功能差的手机都不能用，然而，大家都没有因为累而退缩，那是因为，每一个人心中都有一股劲——我们要成为这个行业的冠军。
如果有一天真正做到的时候，这个经历将成为每一个美的微波炉人人生的一件大事，因此，累也是值得的！
从消费者需求研究、产品研发与生产、煮食实验室对产品的研究到产品的销售与售后服务，无一处不在体现着美的微波炉的这种认真与坚持。
以内销团队为例，国内销售公司总经理张武力对媒体说：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
团队稳定，一方面解决了员工的后顾之忧，在前线敢做敢冲，另一方面也减少了团队磨合和成长的时间。
美的微波炉正是在一群干事业的年轻人手上创造出的奇迹。截至2007年年底，美的微波炉销售达到了1513万台，销售收入44.7亿人民币，利润2.6亿人民币。
从2000年的正式投产，美的微波炉在短短7年时间里，将产销量从零做到1513万台，从亏损做到盈利，获得了飞速的增长。更值得我们赞赏的是，微波炉是一个被业界人士冠以“绝地”和“沙漠”的行业，企业长期处于亏损或微利的状态。
2004～2005年国内的微波炉市场总容量几乎没有增长，长期徘徊在800万台左右；国际家电巨头LG于2006年正式宣布，退出这个在中国内地从事了十多年的产业。
2007年6月16日，国内最大的家电制造企业海尔也正式宣布所有的微波炉产品生产线停产，行业竞争的惨烈程度可见一斑。
但是美的微波炉的进入，使微波炉行业的竞争格局发生了彻底的变化，从格兰仕称霸的几乎垄断市场到格兰仕、美的双寡头竞争格局的形成，美的微波炉仅用了7年时间便打造了自己的行业领导者地位。当人们问事业部的总裁朱凤涛先生取得成功的原因时，他知道是事业心和韧性取得的成功。
三、授权员工去改革
企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。
对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步，但是除了尊重员工之外，我们还需要授权员工去做改革和变化。
在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。
在我自己担任总裁的期间，工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任的时候，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。
革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。
但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。
美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”
因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能财源滚滚，长盛不衰。
“能力”（capability）这一非常灵活的词语的真正涵义是什么？为什么我们可以依赖于员工自己去做改革，就是因为员工具有能力。
如果深究下去，我们可以发现，能力这个概念可以分解为三个要素：资源、程序以及价值观。也许我这样划分本身并没有什么科学性，但是可以表达我想要表达的思想，员工所具有的能力，构建了组织的资源、程序和价值观。
员工本身就是一种资源，他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。
所以，有时候，我们常常听到这样的说法，只要找到合适的人，一切就迎刃而解。员工自身所具有的条件，使得员工能够在工作环境中不断释放自己的经验和知识，同时他们也在工作环境中不断学习新的技能和知识，这样不断的交流和学习，让员工更加适应工作环境，从而创造出更大的绩效。
当员工把投入的资源（人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金，等等）转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候，企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。
很多人会认为程序是一种规定，是工作的流程，但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，因为程序简单地说就是一种做事的方式。
在这个意义上，程序应该是一种非正式的选择，是人们互动的方式，一种长久以来被证明是有效的、自觉不自觉遵守的组织文化。
唯一能够衡量程序的关键就是，如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西，因而程序就是员工创造更高价值的行为选择。
这样的理解可以让我们了解到，员工所具有的程序的能力，可以让员工们创造出更大的价值，程序可以让员工们知道确定的行为是什么，同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。
价值观的影响力是更为认同的，没有人不认同价值观决定行为选择。
一个人的价值观是这个人据以做出优先选择的标准，他们根据价值观来判断什么是可行的选择，什么是不可行的选择，哪一个选择更有价值，而哪一个选择毫无价值。
当企业本身的价值观是明确的时候，员工们就可以依据企业的价值观来约束自己的行为，使得自己的行动符合企业的道德方向和价值判断。
所以具有能力的员工，我们可以依赖他们来发展。在任何一个业务的展开中，组织所取得的成就在很大程度上归因于它的人力资源。
随着时间的推移，组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来，人们成功地一起完成每一项新的任务，接受每一项新的挑战，进而获得更有竞争力的人力资源。
四、控制只能来自个人
企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚的最终体现在哪里？控制如果不能激发员工们的积极性，它实质上就失去了意义。
事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念：“将员工变成一个老板。”
汤姆•彼得斯建议老板们将做简历作为他们的私人管理“控制”策略，以取代当前的目标管理模式，也许还可以取代传统的雇员评价过程。
汤姆•彼得斯设想老板应每三个月有一次与雇员坐在一起查看最新的简历，并共同设想在下一个季度里可以做到简历中的计划。汤姆•彼得斯甚至设想公开做这些事，如果每一季度来一次简历改进竞赛，你觉得怎么样？这样，每一个人都会又一次成为赢家。
员工们被鼓励去寻找那些有助于提高他们职业生存能力的工具或任务，力争保住他们在企业中的位置。因此，员工的成功自然而然就是公司的胜利。
我自己非常欣赏电信公司MCI。
MCI的工作模式是这样的：你来工作的时候，没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现究竟怎样可以实现增值。你的做法是通过创造计划，找到内部“顾客”，接下来你就可以靠你自己往前发展了。
《哈佛商业评论》上一篇关于贝尔实验室的详尽报道中对这种“尽管去做”的态度表示支持。
我们承认，在没有任何指导的情况下，将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。
因此，真正的控制，只能是来自于员工个人，这种控制才能够达成管理的绩效。
约翰•斯卡利用“乐团指挥”这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种授权文化的努力。在我们看来，约翰•斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似。约翰•斯卡利的观点是：
乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习过程——他必须保证舞台和布置应有助于发挥——在苹果，我们领导着一个艺术家团体……
传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。
管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性、自由和打破传统。
苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题。
员工是每个企业中富有活力、赋予企业生机的因素。在竞争的经济环境中，员工的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存，因为员工的素质和工作能力是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效优势。
这是因为，企业中秩序、结构、动机和领导的根本问题必须在员工的管理中予以解决。员工是企业的基本资源，并且是企业最稀有的资源。
正如德鲁克所言，在大多数企业中，员工是最昂贵的资源——并且是折旧最快、最需要补充的资源。
然而，对于员工而言，真正拥有活力的表现，则需要可以表现的平台。因此，企业需要给员工一个自我发展的机会，不是用控制的手段而是用激发的力量。
企业需要一个机构，这个机构的职能和职责仅取决于一件事情：
员工发展的客观需要。管理者可以进行管理，甚至可以拥有至高无上的权力，但是，管理机构的性质、职能和职责则是根据任务来决定，而不是通过权力来决定，控制应该来自于员工自身而非权力。
五、人先于利润
如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。
在商业经营中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和亏（loss），但是玫琳凯化妆品公司总经理玫琳凯却说：在我们这里，“P”和“L”指的却是人（people）和爱（love）。
玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素，体现在对经营者的无微不至的关怀，经营者也能够为了公司的利益而竭尽全力。
在公司创业100年的历史中，没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。
真正懂得经营的人，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。
哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能，即：
1. 有效地并以负责的态度运用权力的能力。
2. 对人类在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力。
3. 鼓舞人们的能力。
4. 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
这四种综合的领导才能所突出强调的就是如何尊重人和激发人。
任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织或群体目标做出贡献的过程。
具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或群体的目标。
这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
许多著名的公司现在已经意识到这一要求，目前正在积极地探讨。
3M就是个很好的例子。
很久以来就因为开发和销售产品的创新精神而受到广泛注意的3M公司，最近制定了一个新的行动方针，希望能够把它的人力资源的管理体制建立在它的战略性发展计划上——可能这是一个最具有雄心的创新精神，并能确保它在将来有能力继续创新。
这个计划的实质，就是在生产部和人力资源部之间的传统关系可能会被一种新的共同合作与领导关系所替代。企业文化的根本改变有可能在整个企业中改变管理者的思维方式，并使他们在制定人力资源决策时具备实行更高的自我领导能力的人力资源战略，这也是企业发展的一个重要机遇。
总的来说，有一点很清楚：高层次的战略性管理不需要也不应该局限在传统意义上所关心的问题上，诸如利润。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。创造出这样一个环境将会激发人们的力量。
可行的途径就是：提升使命感，增加组织的价值，形成企业的凝聚力。这就要求企业的领导，不能只顾利润，而应该强化使命感和对员工的激励。
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